2018年，麦肯锡指出订阅经济正在成为越来越多人日常生活的一部分。从奈飞、的流媒体视频和音乐订阅服务，亚马逊 Prime 的会员电商订阅服务， Fix 的时装订阅服务， 和 Ipsy 的美妆订阅服务，到 Blue Apron 的净菜配送订阅服务，Care/of 的维生素订阅服务 …… 总之，订阅无处不在，一切皆可订阅。

今年四月份，我出版了一本书，书名叫《订阅经济——数字时代的商业模式变革》（简称《订阅经济》）。这本书主要讲述订阅模式的本质和运行规律，它起源于我对订阅模式的长期实践和深度思考。订阅模式改变了传统商业的很多做法，它催生了很多的商业奇迹，比如亚马逊Prime，比如奈飞、、Adobe，等等。在美国，订阅模式也改变了时尚零售行业关键词买断，诞生了一大批订阅制时尚电商平台，比如 Fix、Rent The ，还有最近刚上市的全球最大宠物电商平台Chewy等等，这些都是订阅经济领域的独角兽。

为了帮助订阅模式的创业者、转型者更好的理解订阅经济和订阅模式，我总结了订阅经济的八个关键词，本文主要对这八个关键词进行简要分析。

关键词一：使用权

先讲个故事，2008年，有一对美国的姐妹一起回家过感恩节，妹妹向姐姐展示了一件价值2000美元的高档晚礼服（玛切萨），这是她为参加一场好朋友的婚礼而用信用卡购买的。姐姐看着妹妹满满一柜子的衣服，忍耐不住发飙了，把妹妹大骂了一通。而妹妹很不服气，认为自己喜欢拥有新衣服的感觉，还会将穿着新衣服的照片上传到脸书上。

妹妹的解释让姐姐产生了“为什么不做礼服租赁”的想法，姐姐把这个想法告诉了哈佛商学院的闺蜜。两人一拍即合，决定一起创业。她们将买来或借来的衣服在哈佛大学和耶鲁大学进行用户测试，让女生租赁礼服，这个测试获得了非常积极的用户反馈。于是，这两人就开始创业，并确定了“让每个女孩都获得灰姑娘般的体验”的使命。

这个姐姐叫海曼，她们创办的公司叫Rent The （简称RTR），专注于向年轻女性按月租赁衣服，如果觉得好还可以买走。这家公司是全世界第一个线上租衣平台，现在已经成为独角兽。

RTR的创始人海曼研究过美国女性的穿衣行为，她说美国女性平均每年会购买68件衣服，其中80%很少穿，50%只穿过一次就被打入冷宫。同时，脸书和等社交媒体刺激了女性晒照片的攀比行为，这间接推动了RTR线上租衣业务的发展。通过线上服装租赁业务，RTR引爆了一场时尚革命。RTR让女性买的更少，穿了更多他们想要的风格，彻底改变了用户的衣柜和穿衣方式。

RTR的模式最大的颠覆，是让消费者从购买衣服的所有权，转变为订阅衣服的使用权。从所有权到使用权，从购买到订阅，这是订阅经济根本性的改变，也是我们理解订阅模式的基础。

关于使用权，凯文·凯利在《必然》中这样写道：

未来资源的使用权将比所有权更重要，人们将通过获得服务的方式取代“占有”实物。

《必然》 凯文·凯利 著

关键词二：客户主权

订阅模式是真正以客户为中心的商业模式，是客户主权的商业模式，这是理解订阅模式的关键。

有一个概念耳熟能详，叫“以客户为中心”。到底什么是以客户为中心？它是一种理念，还是事实？举个例子，在软件行业没有人不讲以客户为中心。但是，对于传统软件企业来说，以客户为中心意味着什么？往往意味着客户化定制，意味着项目化和非标准化，意味着不能规模化。而对于大部分软件公司老板来说，他们更希望标准化、产品化，这样才能降低成本，提高利润率。因此，“以客户为中心”对传统软件企业来说，更多是一种理念，而不是事实。

那么，对于SaaS企业来说，“以客户为中心”是理念，还是事实？

很多SaaS企业都在讲客户成功，都在讲用户体验，为什么？是因为SaaS企业的人品比传统软件企业的人品好吗？非也，本质上是由商业模式决定的。

假设你买了一个SaaS服务，如果你用得不爽，服务挂了8个小时都没修复，提一个需求几天都没人响应，或者用起来磕磕绊绊，你会怎么办？我想你一定会吐槽。你会告诉你的朋友说这家SaaS服务太烂了千万别用，然后果断取消订阅。然后，这家SaaS企业就悲催了，他不仅失去了一个客户，他还成功的制造了一个负面传播者，口碑就会越来越差。

由于无法一次性收取客户的费用，SaaS企业必须通过客户长期的续费和增购来持续提升价值。和买断模式不同的是，SaaS企业的客户始终掌握着主权，这个主权并不会随着合同的签订、首付款的支付而转移到厂商手中。所以，SaaS企业就必须重视客户成功，重视用户体验。对于SaaS企业来说，“以客户为中心”不是一种理念，而是事实。任何不以客户为中心的SaaS企业早晚都会被客户所抛弃。

关键词三：复利思维

什么是复利？简单讲，复利就是利滚利。

什么是复利思维？复利思维的核心逻辑是增强回路，简单讲，就是做一件事情A可以导致结果B，而结果B可以反过来增强事情A。比如写作这件事，如果你每天写1千字，一年就能写36万5千字。写的越多，你的写作能力越强，写作能力越强又会让写得更多更好，这就是复利思维。

还是拿软件企业来举例，对于授权软件企业来说，每个月、每个季度、每一年都要业绩清零，这是授权软件企业的游戏规则。那SaaS企业怎么样呢？假设你是一家SaaS企业的老板，这个月努力做了10家新客户，每家客户收取一年的服务费1.2万元关键词买断，就产生了12万回款，当月最多计入12/12=1万。到了下个月一号，这10家客户合计已经有了1万元的收入，往后再推10个月，这10家客户每个月都会贡献1万元的收入，这叫月度经常性收入（MRR）。

对于年度来说也是一样，每一年的元旦开始，所有的老客户都有一笔经常性收入，只要不取消订阅，这些收入就一直存在。在留存率足够高的情况下，大部分的新客户都会变成老客户，都会在这个经常性收入上添砖加瓦。这就形成了复利效应。

尽管所有订阅制企业在开始几年的增长速度非常缓慢，但经过几年的发展，当企业的经常性收入达到一定规模，就会到达一个临界点，企业在穿越这个临界点之后就会迎来加速增长或指数增长。这就是复利思维和复利效应的力量。

因此，订阅模式的底层商业逻辑是复利思维，只有理解了复利思维，才能真正理解订阅模式关键词买断，才能在最初几年发展缓慢的时期耐得住寂寞，成功穿越临界点。

关键词四：订阅循环

订阅循环是我在《订阅经济》书中原创的一个概念，它解释了订阅模式的结构或者商业模型。

订阅和买断都是一种价值交换，但和买断有着很大区别，订阅的价值交换并非是一次性的关键词买断，而是可以长期持续循环。订阅循环是以企业和订阅用户的双向承诺为纽带，基于时间线的订阅服务和经常性收入的价值交换循环。

资料来源：《订阅经济——数字时代的商业模式变革》

订阅循环简单清晰地解释了订阅模式的结构，它包括相反的两个方向，第一个方向始于订阅用户，订阅用户用付费订阅及承诺驱动企业为他提供订阅服务；第二个方向始于企业，企业用服务及承诺驱动订阅用户的付费使用行为。

如果订阅用户对企业的订阅服务感到满意，就会定期续费或增购，形成稳定可持续的经常性收入。经常性收入驱动企业达成长期持续服务的承诺，并向订阅用户提供持续的、更多更好的订阅服务。企业持续的、更多、更好的订阅服务又驱动订阅用户产生更大的经常性收入。如此循环往复，螺旋式上升，形成了订阅服务、承诺和经常性收入的订阅循环。三者既相互促进，又相互制约。

在《订阅经济》书中，我写了这样一段话来描述订阅循环：

让订阅服务和经常性收入在时间线上循环流动，用订阅服务驱动经常性收入，用经常性收入反哺订阅服务。订阅服务生生不息，经常性收入生生不息。这就是订阅模式的运行逻辑。

《订阅经济：数字时代的商业模式变革》 毛苇 著

关键词五：单一客户经济性

单一客户经济性的概念对于订阅制企业很重要，它决定了我们能不能从一个客户身上获利。

对于买断模式来说，几乎不存在这个问题，因为我们可以很快地精确计算出每个客户能不能赚钱，以及能赚多少钱，所有客户的盈亏立马可见。但是订阅模式并不是这样的，订阅模式的获客成本是前置的，是沉没成本，但收入是后置的，而且并非一次性的。我们很难马上就知道一个客户能带来多少收入。

另外关键词买断，对于数字订阅模式来说，我们的大部分获客成本是面向所有客户的，这样我们就要进行成本分摊，去计算每个客户的平均成本。所以，订阅模式的客户要想把每个客户能不能赚钱和能赚多少钱算出来并不容易，更何况这个事情是动态的，每一天、每个月都在变化。

那么，我们应该怎么计算单一客户经济性呢？或者说我们有没有一些指标来跟踪衡量呢？对于单一客户经济性，我们重点要衡量两个指标，一是获客成本，二是客户生命周期价值。

首先是获客成本，它是指企业获取一个客户的成本，包括所有的市场和销售费用。从理论上讲，获客成本的计算公式为：

获客成本（CAC）=（总市场费用+总销售费用）/ 获取客户数量

这个公式表面看起来无懈可击，但在实际运用中，我们要注意几个问题。比如，一个客户的转化周期是多长？是1天还是1周？是1个月还是3个月？很显然，转化周期越短获客成本越低。再比如，是只计算广告、SEM、活动费用等直接获客成本，还是将市场和销售人员的工资等间接获客成本也算进去？还有，是只计算新客户的获客成本，还是把老客户、回头客的成本也算进去？这些都会影响到获客成本。

第二是客户生命周期价值（LTV），它是指企业在客户生命周期内所获得的全部经济收益的总和。对于订阅制企业来说，客户生命周期价值是指客户在整个生命周期中贡献的订阅费和相关收入的总和。

LTV的计算有不同的方法，它受到的影响因素比较多，比如客户的ARPU值、毛利率、流失率、保留成本、贴现率等等。客户生命周期的计算方法比较复杂，在《订阅经济》书中有详细的计算公式。

当我们可以准确计算获客成本和客户生命周期价值之后，我们就可以建立单一客户的现金流模型了。我们举个SaaS企业的例子，假设某SaaS企业每个客户每月支付600元的订阅费，毛利率为80%，它的获客成本是6000元，每月流失率2.5%。下图就是该SaaS企业的单一客户现金流模型。